Esihenkilön vastuusta vuorovaikutuksessa on helppo puhua niin kauan kuin pysytään yleisellä tasolla. Esihenkilön vastuu on kuunnella, antaa palautetta, puuttua epäkohtiin, osallistuttaa, viestii ja rakentaa hyvää keskustelukulttuuria. Harva on näistä eri mieltä. Kiinnostavaksi asia muuttuu siinä vaiheessa, kun pitäisi päättää, milloin esihenkilön kuuluu itse astua keskusteluun ja milloin hänen pitäisi antaa tilaa muille.
Jos esihenkilö ei puutu silloin, kun hänen pitäisi, vaikeat asiat jäävät helposti elämään. Palautetta ei anneta, alisuoriutumiseen ei tartuta tai epäasiallinen toiminta saa jatkua liian pitkään. Mutta myös toinen ääripää on mahdollinen. Esihenkilö voi ottaa niin suuren vastuun tiimin vuorovaikutuksesta, että hän alkaa huomaamattaan käydä keskusteluja muiden puolesta, tulkita ihmisiä toisilleen ja ratkaista tilanteita, joissa hänen tehtävänsä olisi ennemmin auttaa muita kohtaamaan toisensa.
Molemmissa tapauksissa esihenkilö vaikuttaa siihen, millaiseksi tiimin vuorovaikutus muodostuu. Siksi esihenkilön vastuuta ei kannata tarkastella vain kysymyksenä siitä, tekeekö hän tarpeeksi. Yhtä tärkeää on kysyä, tekeekö hän joskus liikaa ja mitä siitä seuraa.
Esihenkilön vastuu omasta vuorovaikutuksesta
Esihenkilöllä on asemansa vuoksi erityinen vastuu siitä, miten hän itse toimii keskusteluissa. Hänen tapansa kuunnella, kysyä, sanoittaa vaikeita asioita ja suhtautua erilaisiin näkemyksiin näyttää samalla muille, millainen vuorovaikutus työyhteisössä on mahdollista.
Kasvussa Dialogitimantin viisi periaatetta – odotus, suora puhe, kuuntelu, kysyminen ja kunnioitus – tarjoavat tähän hyvän peilin.
Suora puhe näkyy siinä, uskaltaako esihenkilö sanoa ääneen myös sen, mikä tuntuu epämukavalta. Kuuntelu puolestaan siinä, malttaako hän ymmärtää ennen johtopäätöksiä. Kysymistä tarvitaan, jotta oma ensimmäinen tulkinta ei muutu liian nopeasti totuudeksi. Odotus haastaa esihenkilöä sietämään keskeneräisyyttä ja olemaan täyttämättä jokaista hiljaista hetkeä omalla ratkaisullaan. Kunnioitus näkyy ehkä selvimmin juuri vaikeissa keskusteluissa: pystyykö ihmiseen suhtautumaan arvostavasti samalla, kun hänen toimintaansa puututaan hyvinkin suoraan?
Näitä periaatteita ei kuitenkaan kannata nähdä viitenä erillisenä keskustelutekniikkana. Olennaisempaa on niiden tasapaino. Pelkkä suora puhe ilman kuuntelua muuttuu helposti yksisuuntaiseksi palautteenannoksi. Kuuntelu ilman suoraa puhetta taas voi jättää olennaiset asiat sanomatta. Kysyminen ilman rohkeutta ottaa kantaa voi tuntua loputtomalta kiertelyltä, ja kiire päästä ratkaisuun voi viedä tilan sekä odottamiselta että toisen ajattelulta.
Ensimmäinen esihenkilön vastuu vuorovaikutuksen osalta onkin aika selkeä: hänen täytyy itse kyetä sellaiseen vuorovaikutukseen, jota hän toivoo ympärillään tapahtuvan.
Vaikeneminen ei ole neutraali vaihtoehto
Esihenkilön vastuun raja näkyy erityisen kirkkaasti tilanteissa, joissa hänen pitäisi puhua, mutta hän ei puhu. Työntekijän suoriutuminen jää toistuvasti sovitusta. Jonkun käyttäytyminen kuormittaa muita. Yhteisiä pelisääntöjä rikotaan. Esihenkilö kyllä näkee tilanteen, mutta palautteen antaminen tuntuu vaikealta. Ehkä juuri nyt ei ole hyvä hetki. Ehkä ihminen ottaa palautteen henkilökohtaisesti. Ehkä tilanne vielä korjaantuu itsestään.
Vaikeneminen voi näyttää siltä, ettei esihenkilö tee mitään. Todellisuudessa myös tekemättä jättäminen muokkaa työyhteisön toimintaa. Jos alisuoriutumiseen ei puututa, joku muu saattaa paikata puuttuvaa työtä. Jos epäasiallinen käyttäytyminen saa jatkua, muut joutuvat sopeutumaan siihen. Jos sovituista asioista lipsumiseen ei reagoida, tiimi tekee nopeasti omat päätelmänsä siitä, kuinka vakavasti yhteiset pelisäännöt kannattaa ottaa.
Samalla ihminen, jonka toiminnasta on kyse, jää ilman olennaista tietoa. Hän ei välttämättä edes tiedä, että hänen pitäisi toimia toisin. Tässä esihenkilön vastuun raja ei ole epäselvä. Esihenkilö ei voi siirtää toiselle sitä keskustelua, joka kuuluu hänen rooliinsa. Suora puhe on tällöin osa johtamisvastuuta.
Vaikean keskustelun välttäminen ei siis suojele vuorovaikutusta. Se siirtää keskustelun seuraukset muiden kannettaviksi.
Esihenkilö voi ottaa vuorovaikutuksesta myös liikaa vastuuta
Jos yksi ääripää on vetäytyminen, toinen on esihenkilö, joka tulee lähes jokaiseen hankalaan tilanteeseen väliin. Tiimiläinen kertoo, että yhteistyö kollegan kanssa ei toimi. Esihenkilö kuuntelee, selvittää, keskustelee toisen kanssa ja alkaa välittää viestejä ihmisten välillä. Tarkoitus on hyvä: tilanne halutaan ratkaista ennen kuin se kärjistyy.
Tässä on kuitenkin yksi ansa. Esihenkilön kanssa käydyn keskustelun jälkeen tiimiläiselle voi tulla vahva tunne siitä, että asia on nyt käsitelty. Hän on saanut purkaa kokemuksensa, tulla kuulluksi ja ehkä myös vahvistusta omalle näkemykselleen. Silti niiden ihmisten välillä, joita asia oikeasti koskee, ei välttämättä ole tapahtunut mitään. Tämä ero on olennainen. Asian purkaminen ei ole sama asia kuin asian käsitteleminen.
Jos kahden ihmisen välisessä suhteessa oleva ongelma käsitellään pääasiassa esihenkilön kanssa, suora puhe toteutuu väärässä paikassa. Tiimiläinen puhuu kyllä avoimesti, mutta ei sille ihmiselle, jolle asia pitäisi sanoa. Kuuntelu tapahtuu esihenkilön kautta. Kysymyksiä esitetään kolmannelle osapuolelle, vaikka niitä pitäisi ehkä kysyä siltä ihmiseltä, jonka toimintaa yritetään ymmärtää.
Näin esihenkilö voi hyvää tarkoittaessaan alkaa viedä tiimiläisiltä juuri sitä toimijuutta, jota tiimin vuorovaikutuskyvykkyyden pitäisi vahvistaa.
Esihenkilö ei voi toteuttaa dialogia muiden puolesta
Tässä Dialogitimantin merkitys laajenee esihenkilön omista vuorovaikutustaidoista koko tiimin toimintaan. Ei riitä, että esihenkilö itse kuuntelee. Olennaista on, syntyykö tiimiin kyky kuunnella myös ilman häntä. Ei riitä, että esihenkilölle uskalletaan puhua suoraan. Olennaisempaa on, uskaltavatko tiimiläiset puhua suoraan toisilleen. Ei riitä, että esihenkilö osaa esittää hyviä kysymyksiä. Pidemmälle kantaa se, että ihmiset oppivat kysymään toisiltaan ennen kuin rakentavat mielessään varman tulkinnan toisen tarkoitusperistä.
Toinen esihenkilön vastuu vuorovaikutuksesta onkin ensimmäistä hienovaraisempi. Hänen tehtävänsä on mahdollistaa dialogin periaatteiden toteutuminen muiden välillä.
Jos joku tulee kertomaan vaikeasta tilanteesta, esihenkilön ei tarvitse valita vain kahden vaihtoehdon välillä: joko ratkaisen tämän itse tai jätän ihmisen yksin. Hän voi ohjata tiimiläistä keskustelemaan asiasta toisen kanssa ja auttaa valmistautumaan keskusteluun esittämällä kysymyksiä. Mitä tilanteessa tapahtui? Mitä olet itse tulkinnut? Mitä haluaisit toisen ymmärtävän? Oletko puhunut asiasta hänen kanssaan? Mikä siinä tuntuu vaikealta?
Tällaisessa keskustelussa esihenkilö kuuntelee ja tukee, mutta ei ota toimijuutta itselleen. Ehkä juuri tässä kysyminen ja odottaminen ovat esihenkilölle vaikeimmillaan. Moni esihenkilö on hyvä ratkomaan ongelmia, ja siksi mieli tarjoaa nopeasti myös vastauksen. Joskus parempi johtamisteko on kysyä yksi hyvä kysymys ja malttaa olla hetki hiljaa.
Vastuun raja kulkee puuttumisen ja mahdollistamisen välillä
Esihenkilön vuorovaikutusvastuuta voisi hahmottaa kahden tehtävän kautta: milloin minun pitää puuttua ja milloin minun pitää mahdollistaa?
Puuttumista tarvitaan silloin, kun kyse on esihenkilön omasta johtamisvastuusta. Suoriutuminen, työn tavoitteet, sovitut vastuut, epäasiallinen käyttäytyminen tai tilanteet, joissa valtasuhde estää aidon tasavertaisen keskustelun, eivät ole asioita, joita voi vain palauttaa tiimiläisten kesken ratkaistaviksi.
Mahdollistamista taas tarvitaan tilanteissa, joissa ihmisillä itsellään on edellytykset käsitellä asiaa, mutta he tarvitsevat siihen rohkaisua, rakennetta tai tukea. Esihenkilön tehtävä voi olla auttaa keskustelun alkuun, kirkastaa kysymystä tai joskus fasilitoida kohtaamista ottamatta itse ongelmaa omakseen.
Raja ei tietenkään aina näy heti. Tavalliselta yhteistyöhaasteelta vaikuttava tilanne voi tarkemmin kuunneltaessa osoittautua jatkuvaksi epäasialliseksi toiminnaksi. Toisaalta esihenkilölle tuotuna suuri ongelma voikin paljastua väärinymmärrykseksi, jota kukaan ei ole vielä uskaltanut tarkistaa toiselta. Siksi kysymys ei ole vain siitä, mitä esihenkilö tekee. Ensin hänen pitää ymmärtää, mitä tässä oikeasti tapahtuu.
Hyödyllinen pysähdyskohta voi olla myös tämä: lisääkö toimintani tässä tilanteessa ihmisten omaa kykyä käsitellä vuorovaikutuksen haasteita vai tekeekö se heidät entistä riippuvaisemmiksi minusta?
Hyvä tarkoitus ei yksin kerro, onko toiminta hyödyllistä
Esihenkilön liiallista vastuunottoa voi olla vaikea huomata juuri siksi, että se tuntuu usein hyvältä johtamiselta. Tiimiläiset luottavat, tuovat vaikeita asioita keskusteluun ja pyytävät apua. Esihenkilö saa kokemuksen siitä, että häneen luotetaan ja häntä tarvitaan.
Kaikki tämä voi olla totta, eikä siinä itsessään ole mitään ongelmallista. Ratkaisevaa on se, mihin luottamus johtaa.
Jos esihenkilö toimii jatkuvasti muiden ristiriitojen ratkaisijana, tiimi voi vähitellen oppia puhumaan esihenkilölle toisistaan sen sijaan, että ihmiset puhuisivat toisilleen. Se tuntuu turvallisemmalta, mutta samalla vaikeiden keskustelujen lihas jää harjoittamatta.
Se alkaa näkyä ennen pitkää muuallakin kuin konflikteissa. Palautetta annetaan varovaisemmin. Väärinkäsityksiä ei tarkisteta suoraan. Yhteistyön kitka pääsee kasvamaan pidemmälle ennen kuin siihen tartutaan. Ja esihenkilön aikaa kuluu yhä enemmän sellaisten suhteiden ylläpitämiseen, joiden pitäisi toimia myös ilman hänen jatkuvaa läsnäoloaan.
Esihenkilön tehtävä ei siksi ole poistaa kaikkea vuorovaikutukseen liittyvää epämukavuutta. Joskus pieni epämukavuus on juuri se paikka, jossa tiimin kyky toimia yhdessä kehittyy.
Esihenkilö kantaa vastuuta myös organisaation ja tiimin välisestä vuorovaikutuksesta
Esihenkilön vastuu ei rajoitu tiimin sisäisiin suhteisiin ja vuorovaikutukseen. Hän toimii myös yhtenä keskeisenä kohtana siinä, miten organisaation asiat muuttuvat tiimiläisille ymmärrettäväksi todellisuudeksi.
Ajatellaan organisaatiossa tehtyä päätöstä tai muutosta. Yksi esihenkilö kertoo, mitä on päätetty, ja jatkaa seuraavaan asiaan. Toinen avaa myös päätöksen taustoja, sanoittaa mitä vielä ei tiedetä, kuuntelee tiimiläisten näkemyksiä ja vie olennaisia kysymyksiä eteenpäin. Muodollisesti molemmat ovat voineet viestiä saman asian. Vuorovaikutuksen näkökulmasta tilanteet ovat täysin erilaiset.
Myös tässä Dialogitimantin periaatteet tulevat näkyviksi. Kuunteleeko esihenkilö sitä, mitä päätös ihmisissä herättää? Kysyykö hän heidän näkemyksiään aidosti vai vain muodollisesti? Pystyykö hän puhumaan suoraan myös epävarmuudesta ja keskeneräisistä asioista? Antaako hän ihmisille aikaa muodostaa käsitystä muutoksesta vai tulkitaanko kysymykset nopeasti vastarinnaksi?
Esihenkilö ei tietenkään päätä yksin koko organisaation vuorovaikutuskulttuurista. Hän vaikuttaa kuitenkin merkittävästi siihen, millaisena organisaatio näyttäytyy hänen tiimilleen.
Jos tämä toteutuu eri esihenkilöiden alla hyvin eri tavoin, kyse ei ole enää vain persoonallisista viestintätyyleistä. Yhdessä tiimissä ihmisillä voi olla runsaasti mahdollisuuksia ymmärtää, kysyä ja osallistua, kun toisessa samoista asioista lähinnä tiedotetaan. Silloin erot alkavat näkyä myös kokemuksina oikeudenmukaisuudesta ja yhdenvertaisuudesta.
Siksi esihenkilön vastuun rajoja ei pitäisi jättää vain esihenkilön ratkaistaviksi
Esihenkilöltä voidaan odottaa hyvää harkintaa, mutta organisaatio ei voi ulkoistaa koko kysymystä yksilölle. Jos yhteistä käsitystä vuorovaikutusvastuusta ei ole, jokainen esihenkilö rakentaa rajat oman kokemuksensa ja luontaisen tyylinsä pohjalta. Yksi puuttuu herkästi kaikkeen. Toinen välttelee vaikeita keskusteluja liian pitkään. Kolmas toimii jatkuvasti sovittelijana, koska kokee sen auttamiseksi. Esihenkilön vastuu vaihtelee siis henkilöstä ja vastuunkantamisesta riippuen.
Silloin se, millaista johtamista työntekijä saa, riippuu kohtuuttoman paljon siitä, kuka hänen esihenkilönsä sattuu olemaan. Organisaatiossa olisi siksi hyödyllistä rakentaa yhteistä ymmärrystä siitä, milloin esihenkilön odotetaan puuttuvan suoraan, milloin hänen kannattaa fasilitoida keskustelua ja milloin hänen tehtävänsä on tukea työntekijöitä ratkaisemaan asia keskenään. Samalla pitäisi olla selvää, milloin tarvitaan HR tai muun tahon tukea.
Yhteiset pelisäännöt eivät ratkaise yksittäisiä tilanteita automaattisesti. Niiden arvo on siinä, ettei jokaisen esihenkilön tarvitse keksiä vastuun rajoja uudestaan yksin.
Ja ehkä vielä tärkeämpää on kysyä, onko esihenkilöillä itsellään riittävä kyvykkyys toimia näissä rajoissa. On helppo odottaa rohkeaa suoraa puhetta, kuuntelemista ja hyvää harkintaa. Paljon vaikeampaa on rakentaa organisaatio, jossa näitä taitoja harjoitellaan ja jossa esihenkilökin saa tukea silloin, kun hän ei vielä tiedä, mikä olisi oikea tapa toimia.
Missä teidän esihenkilön vastuu vuorovaikutuksen osalta kulkee?
Jos eri esihenkilöt puuttuvat samoihin tilanteisiin täysin eri tavoin, hankalat asiat kiertävät esihenkilöiden kautta tai vaikeita keskusteluja vältellään, kyse ei välttämättä ole yksittäisten ihmisten puutteellisista vuorovaikutustaidoista.
Silloin kannattaa katsoa myös sitä, millaista esihenkilötyötä organisaation rakenteet, yhteiset käytännöt ja johtamiskulttuuri tällä hetkellä mahdollistavat.
Mikäli haluat kuulla lisää siitä, miten dialogia on hyödynnetty organisaatioiden toiminnan, esihenkilötyön ja yhteistyön kehittämisestä, tutustu täältä asiakastarinoihin.
