”Viestintä on meillä sellainen ikuisuusongelma.” Kuulemme tämän lauseen työssämme viikoittain. Sen sanovat vuorollaan yritysjohtajat, HR-ammattilaiset ja viestinnän ammattilaiset. Sanamuoto vaihtelee: joskus puhutaan viestinnästä, joskus tiedonkulusta ja toisinaan vuorovaikutuksesta.
Usein lauseen mukana tulee pieni naurahdus. Viestintä nyt vain sattuu olemaan sellainen asia, joka vuodesta toiseen nousee henkilöstökyselyissä kehittämiskohteeksi. Vähän kuin työelämän ikuinen riesa, josta ei kokonaan voi päästä eroon. Mutta miksi olemme hyväksyneet tämän? Jos viestintä nousee vuodesta toiseen samaksi kehittämiskohteeksi, pitäisikö meidän jossain vaiheessa pysähtyä kysymään, olemmeko yrittäneet ratkaista oikeaa ongelmaa?
Viestintää kehitetään jatkuvasti, mutta kehitämmekö oikeita asioita?
Useimmissa organisaatioissa viestintäongelmaa ei ole jätetty kokonaan oman onnensa nojaan. Päinvastoin. On kehitetty intraa, perustettu uusia sisäisen viestinnän kanavia, uudistettu palaverikäytäntöjä, lisätty toimitusjohtajan henkilöstöinfoja, rakennettu vuosikelloja ja mietitty, missä kanavassa mistäkin asiasta pitäisi viestiä.
Nämä voivat kaikki olla tarpeellisia ja toimivia ratkaisuja. Ennen niiden rakentamista pitäisi kuitenkin pystyä vastaamaan yhteen kysymykseen: mitä ongelmaa olemme ratkaisemassa?
Jos ihmiset kertovat henkilöstökyselyssä, ettei viestintä toimi, sana ”viestintä” voi tarkoittaa valtavan montaa eri asiaa. Joku kokee, ettei saa työnsä kannalta olennaista tietoa ajoissa. Toinen ei ymmärrä, miksi päätöksiä on tehty. Kolmas kokee, ettei hänen näkemyksiään kuulla. Neljännen tiimissä vaikeista asioista ei puhuta suoraan. Viides saa kyllä informaatiota, mutta sitä tulee vain niin paljon ja niin monesta suunnasta, ettei olennaista enää erota epäolennaisesta.
Silti kaikki nämä kokemukset saattavat henkilöstökyselyssä päätyä saman otsikon alle: viestintä. Jos emme pysähdy ymmärtämään, mistä ihmisten kokemus oikeasti syntyy, on helppo alkaa rakentaa ratkaisuja ongelmaan, jota emme vielä edes tunne.
Viestinnän suurin ongelma ei välttämättä ole määrä, vaan laatu
Kun viestintä ei toimi, ensimmäinen reaktio on helposti lisätä sitä. Viestitään useammin, kerrotaan enemmän, järjestetään uusi info tai perustetaan uusi kanava. Samaan aikaan organisaatiossa voidaan törmätä tuttuun ristiriitaan: johto kokee viestineensä samasta asiasta jo monta kertaa, kun taas henkilöstön kokemus on, ettei asiasta ole kerrottu riittävästi.
Entä jos kumpikaan kokemus ei ole väärä? Informaatiota on voitu jakaa paljon, mutta se ei vielä tarkoita, että ihmisten välille olisi syntynyt yhteistä ymmärrystä. Tässä on viestinnän kehittämisen kannalta olennainen ero: viestinnän suurin ongelma ei välttämättä ole viestinnän määrä, vaan sen laatu.
Voimme lisätä informaatiota loputtomasti, mutta jos ihmiset eivät kysy, kuuntele, tarkenna, haasta, kerro keskeneräisiä ajatuksiaan tai tuo erilaisia näkökulmia yhteiseen keskusteluun, viestien määrän kasvattaminen ei välttämättä ratkaise mitään. Pahimmillaan meillä on vain entistä enemmän viestintää – ja sama vanha viestintäongelma.
Entä jos viestintäongelman takana onkin vuorovaikutusongelma?
Hyvä vuorovaikutus näkyy lopulta hyvin arkisissa asioissa. Keskustelussa eivät ole aina äänessä samat ihmiset, vaan erilaisia näkökulmia tuodaan esiin ja myös keskeneräisiä ajatuksia uskalletaan sanoittaa. Ihmiset kysyvät toisiltaan tarkentavia ja avaavia kysymyksiä sen sijaan, että he täydentäisivät puuttuvat kohdat omilla oletuksillaan. Vastauksia myös kuunnellaan sen sijaan, että odotetaan vain omaa puheenvuoroa.
Hyvässä dialogissa eri mieltä saa olla ja vaikeistakin asioista pystytään puhumaan suoraan niiden ihmisten kanssa, joita asia koskee. Palautetta annetaan osana tavallista arkea eikä vasta siinä vaiheessa, kun turhautuminen on kasvanut liian suureksi. Keskustelu myös johtaa johonkin: sen jälkeen tiedetään, mitä päätettiin, kuka vastaa mistäkin ja mitä seuraavaksi tapahtuu.
Toimimaton dialogi näyttää usein päinvastaiselta. Muutama ihminen hallitsee keskustelua, pyöritään yhden näkökulman ympärillä ja kysymisen sijaan oletetaan. Jos kysymyksiä esitetään, ne voivat olla enemmän syyttäviä tai kyseenalaistavia kuin aidosti ymmärrystä lisääviä. Keskustelulle ei ole riittävästi aikaa, joten vauhti kiihtyy juuri silloin, kun pitäisi pysähtyä. Lopulta palaveri päättyy, mutta asiat jäävät roikkumaan, vastuut ovat epäselviä ja ihmiset poistuvat keskustelusta hieman erilaisen käsityksen kanssa siitä, mitä juuri päätettiin.
Niin kuin varmasti ymmärrät, tällaista ongelmaa ei välttämättä ratkaista paremmalla tiedotteella.
Rakenteita on helpompi muuttaa kuin omaa käyttäytymistä
Miksi sitten tartumme niin mielellämme uusiin kanaviin, työkaluihin ja prosesseihin? Yksi syy on hyvin inhimillinen: rakenteita on helpompi muuttaa kuin ihmisten käyttäytymistä. Uuden viestintäkanavan voi perustaa nopeasti, palaverirakenteen voi piirtää uudelleen ja intran voi uudistaa projektina.
Laadukkaan dialogin rakentaminen vaatii enemmän. Se vaatii ihmisiltä oman toiminnan tarkastelua: kuuntelenko oikeasti? Kysynkö vai oletanko? Sanonko vaikean asian suoraan oikealle ihmiselle? Annanko tilaa erilaisille näkemyksille? Annanko palautetta? Miten itse vaikutan siihen, millaista vuorovaikutus ympärilläni on?
Vastuuta vuorovaikutuksesta ei voi ulkoistaa viestinnälle, HR tai esihenkilölle, sillä jokainen rakentaa sitä omalla toiminnallaan. Johdolla on silti erityinen vastuu siitä, millaiselle vuorovaikutukselle organisaatiossa tehdään tilaa ja millaisia rakenteita sen ympärille muodostetaan.
Aito dialogi voi myös tuntua työläältä. Se vie aikaa ja altistaa keskustelulle, jonka sisältöä tai lopputulosta ei voi täysin hallita etukäteen. Siksi voi olla houkuttelevaa hankkia näkyvään ongelmaan uusi laastari sen sijaan, että lähdettäisiin selvittämään, mistä kipu oikeasti johtuu.
Huono vuorovaikutus ei ole vain ”pehmeä” ongelma
Vuorovaikutuksesta puhutaan helposti työhyvinvoinnin tai henkilöstökokemuksen yhteydessä. Molemmat ovat tärkeitä, mutta huonon vuorovaikutuksen vaikutukset eivät jää niihin. Huono vuorovaikutus näkyy hyvin konkreettisesti siinä, miten organisaatio saa asioita aikaan.
Päätöksiä joudutaan avaamaan uudelleen, koska niitä on ymmärretty eri tavoin. Eri tiimit lähtevät toteuttamaan samaa asiaa eri lähtökohdista. Esihenkilöiden aikaa kuluu jatkuvaan selvittelyyn ja muutokset hidastuvat epäselvyyden tai vastarinnan vuoksi. Hyvät ideat voivat jäädä sanomatta, jos ihmiset eivät uskalla haastaa keskustelussa vallitsevaa näkemystä.
Myös antamatta jääneellä palautteella on hintansa. Jos emme sano toisillemme, mikä toiminnassa ei toimi, mikään ei muutu. Sama ongelma voi toistua kerta toisensa jälkeen, ja ihminen voi itse ajatella onnistuvansa erinomaisesti samalla, kun ympärillä olevat ihmiset turhautuvat hänen tapaansa toimia. Jos asiasta vielä puhutaan kaikille muille paitsi sille ihmiselle, jota se koskee, ongelman lisäksi alkaa rapautua luottamus: miksi tästä ei sanottu minulle suoraan?
Vuorovaikutuksen laatu ei siis ole organisaation toiminnasta irrallinen pehmeä teema. Se vaikuttaa siihen, kuinka nopeasti opimme, kuinka laadukkaita päätöksiä teemme, kuinka hyvin pystymme korjaamaan toimintaamme ja kuinka sujuvasti saamme asioita yhdessä eteenpäin.
Kun henkilöstökyselyssä lukee seuraavan kerran ”viestintä”, älä vielä ratkaise sitä
Kuvitellaan tuttu tilanne. Henkilöstökyselyn tulokset ovat valmistuneet, johtoryhmä käy niitä läpi ja jälleen kerran yksi kehittämiskohteista on viestintä tai tiedonkulku. Tässä kohdassa tekisi mieli siirtyä suoraan ratkaisuihin: mitä meidän pitäisi viestiä enemmän, tarvitaanko uusi henkilöstöinfo, pitäisikö intralle tehdä jotain tai onko palavereita liian vähän?
Ehkä ensimmäisen kysymyksen pitäisi kuitenkin olla toinen: mitä ihmiset oikeastaan tarkoittavat sanoessaan, ettei viestintä toimi? Johtajan oma oletus ongelmasta ei välttämättä ole sama asia kuin henkilöstön kokema ongelma. Siksi ennen ratkaisujen rakentamista tarvitaan ymmärrystä.
On eri asia ratkaista sitä, ettei olennainen tieto tavoita oikeita ihmisiä, kuin sitä, etteivät ihmiset uskalla sanoa toisilleen vaikeita asioita. Aivan eri asia on puolestaan ratkaista sitä, ettei yhteisissä keskusteluissa synny ymmärrystä siitä, mitä päätökset tarkoittavat käytännössä. Kaikki voivat näyttää ulospäin ”viestintäongelmalta”, mutta niiden ratkaisut eivät ole samoja.
Ehkä viestinnän ei tarvitsekaan olla ikuisuusongelma
Tuskin yksikään organisaatio saavuttaa pistettä, jossa voidaan todeta viestinnän olevan valmis. Eikä tarvitsekaan. Ihmisten välinen vuorovaikutus vaatii jatkuvaa huomiota, harjoittelua ja yhteisiä rakenteita. Organisaatiot muuttuvat, ihmiset vaihtuvat ja tilanteet elävät.
Se on kuitenkin eri asia kuin hyväksyä vuodesta toiseen sama ongelma väistämättömänä osana työelämää. Jos viestintä nousee jatkuvasti kehittämiskohteeksi, ehkä meidän kannattaa hetkeksi lopettaa uusien viestintäratkaisujen rakentaminen ja katsoa niiden taakse. Miten me oikeastaan keskustelemme keskenämme? Miten kuuntelemme, kysymme, haastamme ja annamme palautetta? Miten tuomme erilaiset näkökulmat samaan keskusteluun? Ja millaisen vastuun jokainen meistä ottaa yhteisen vuorovaikutuksen laadusta?
Lopulta organisaatio ei keskustele, vaan ihmiset keskustelevat. Juuri siksi vuorovaikutuksen laatua voidaan myös kehittää.
Jos viestintä on ollut organisaatiossanne useamman vuoden henkilöstökyselyn kehittämiskohde, kyse ei ehkä enää ole viestintäongelmasta. Kyse voi olla siitä, miten olette päättäneet ongelmaa ratkaista.
Kasvussa Oy auttaa organisaatioita kehittämään dialogin ja vuorovaikutuksen laatua osana ihan tavallista työn arkea. Jos tunnistit tekstistä oman organisaatiosi, kannattaa ehkä seuraavan viestintäratkaisun sijaan aloittaa keskustelu siitä, mitä teillä oikeasti pitäisi kehittää.
