Moni suomalainen asiantuntija on urallaan tilanteessa, jossa seuraava askel kohti parempaa palkkaa tarkoittaa yhtä asiaa: työroolia nimeltä esihenkilö. Ei siksi, että intohimo ihmisten johtamiseen olisi suuri, vaan siksi, että vaihtoehtoja ei ole. Tämä on hiljainen mutta vaikuttava ilmiö työelämässämme.
Kun motivaatio ei kohtaa roolia
Johtajuus vaatii enemmän kuin hyvän työsuorituksen. Se vaatii kiinnostusta ihmisiin, taitoa kuunnella ja halua mahdollistaa toisten kasvua. Kun näitä ei ole ja rooliin silti ajetaan tai ajaudutaan, ovat seuraukset näkyviä ja vakavia.
Näemme esihenkilöroolissa rimpuilevia työntekijöitä, tiimejä, jotka jäävät ilman aitoa tukea ja suuntaa sekä työyhteisöjä, joissa luottamus ja motivaatio murenevat hiljalleen. Ongelma ei ole vain yksilön, vaan rakenteiden. Miksi asiantuntijan ainoa palkkakehityspolku johtaa rooliin, jota hän ei halua, ja johon hän ei ehkä sovikaan?
Onko esihenkilö se, joka johtaa – vai se, jolla on alaisia?
Usein oletamme, että esihenkilön täytyy olla tiimin paras asiantuntija. Tai että hyvä asiantuntija on automaattisesti hyvä esihenkilönä. Näin ei kuitenkaan ole. Esihenkilötyö vaatii aivan erilaisia kykyjä: sosiaalista pelisilmää, empatiaa, vuorovaikutustaitoja ja halua asettaa toisten onnistumiset omien edelle.
Sen sijaan, että mittaisimme urakehitystä vain alaisten määrillä tai tulosluvuilla, voisimme kysyä itseltämme: sytyttääkö minua enemmän omat saavutukseni vai muiden onnistumisen mahdollistaminen? Jos vastaus on jälkimmäinen, johtajuus voi olla oikea suunta.
Miten organisaatiot voivat kehittää tätä?
Työelämän rakenteet eivät muutu itsestään, ne täytyy rakentaa uudelleen. Organisaatiot voivat vaikuttaa tähän suoraan. Tässä muutamia konkreettisia askelia:
- Rakenna rinnakkaisia urapolkuja: Luo asiantuntijoille mahdollisuuksia kasvaa ja kehittyä ilman esihenkilövastuuta. Senior-, pää- ja kehitysroolit voivat olla yhtä merkityksellisiä ja palkitsevia kuin johtajapositiot.
- Erottele johtaminen ja palkitseminen: Tee selväksi, että uralla voi edetä ja saada palkankorotuksia myös muilla ansioilla kuin johtajuudella. Näin vältetään esihenkilöroolien täyttyminen väärin perustein.
- Tarjoa valmennusta esihenkilörooleihin: Uusi esihenkilö tarvitsee paljon muutakin kuin tittelinvaihdoksen. Järjestelmällinen perehdytys ja pitkäjänteinen esihenkilövalmennus tukevat sekä yksilön että tiimin hyvinvointia.
- Kannusta aitoon itsetuntemukseen: Autetaan työntekijöitä pohtimaan omia motivaatiotekijöitään. Haluanko todella johtaa ihmisiä vai kehittyä asiantuntijana? Tämä kysymys on keskeinen jo ennen urapolun seuraavaa askelta.
Dialogi auttaa tunnistamaan, ymmärtämään ja rakentamaan yhdessä tapoja olla esihenkilö
Työelämä ei muutu vain päätöksillä, se muuttuu puhumalla. Avoin dialogi on voimakas työkalu sekä yksilöiden että organisaatioiden kehittymisessä. Se mahdollistaa aidot urakeskustelut, joissa tunnistetaan työntekijän toiveet, vahvuudet ja kehittymisen paikat ilman oletuksia tai painetta ja yhteisen ymmärryksen rakentamisen siitä, mitä esihenkilötyö organisaatiossa tarkoittaa ja kenelle se oikeasti sopii.
Näiden lisäksi se tuo rohkeaa kyseenalaistamista totutuista malleista, joissa urakehitys on yhtä kuin johtajuus. Loppujen lopuksi, se vahvistaa myös luottamusta yhteisössä. Kun asioista puhutaan avoimesti, syntyy tilaa rehellisyydelle, oppimiselle ja uusille ratkaisuille.
Me Kasvussa Oy:ssä olemme nähneet, miten organisaatiot voivat kasvaa, kun ihmiset saavat tulla kuulluiksi. Dialogi ei ratkaise kaikkea, mutta ilman sitä emme voi rakentaa kestäviä ratkaisuja.
Ensimmäinen askel
Parhaat esihenkilöt eivät johda, koska täytyy, vaan koska haluavat. Ensimmäinen askel kohti parempaa työelämää onkin pysähtyä kysymään: haluanko minä tätä roolia, vai haluanko palkankorotuksen? Entä mitä vaihtoehtoja työnantaja tai työelämä ylipäätään tarjoaa?
